Laissez-vous les sales-cons envahir votre espace ?

Chronique de livre – “Objectif Zéro Sale Cons”

Comme annoncé dans mon défi, voici la première chronique du livre traitant du travail en équipe.

Sous titre : Petit guide de survie face aux connards, despotes, enflures, harceleurs, trous du cul et autres personnes nuisibles qui sévissent au travail

Pourquoi chroniquer ce livre ?

Qui n’a jamais été confronté à une personne difficile, un petit chef, un collaborateur usant voire un tyran ? Ce livre décrit succinctement les symptômes de ces comportements toxiques et aussi les remèdes pratiques pour y survenir, tant d’un point de vue individuel, managérial qu’au niveau entreprise.

 Plan du Livre

  • Préface de l’édition française
  • Introduction
  • Chapitre 1 : Les sales cons au travail : en quoi ils sont nuisibles et pourquoi ils prolifèrent
  • Chapitre 2 : Les ravages des sales cons : de la nécessite de l’objectif zéro-sale-con
  • Chapitre 3 : Adopter, appliquer et pérenniser l’objectif zéro-sale-con
  • Chapitre 4 : Comment maîtriser le sale con qui est en vous
  • Chapitre 5 : Quand les sales cons sont au pouvoir : la trousse de survie
  • Chapitre 6 : Les sales cons ont aussi leurs vertus
  • Chapitre 7 :L’objectif zéro-sale-con : un art de vivre

Préface de l’édition française

Hervé Laroche, traducteur de l’édition française, nous présente l’état des lieux du management à la française. Alors que les entreprises parlent d’amélioration des processus, “lean six sigma”, “first time right”, constante innovation, Hervé Laroche pose la question de la gestion des individus, non seulement des employés en terme d’évolution de carrière, plan de formation, gestion des performances, ce que les dirigeants reconnaissent comme essentiel à la bonne marche et la rentabilité et profitabilité de l’entreprise, mais surtout la gestion des “sales cons” en tant que tel.

Car aujourd’hui la souffrance, le stress, les taux grandissants (ou plus médiatisés) de suicides liés au travail tendent à montrer qu’aujourd’hui, plus que jamais, l’employé évolue dans un contexte difficile qui freine voire dégrade la qualité de son travail. D’autant plus qu’il est désormais avéré, études scientifiques à l’appui, que les employés “performent” mieux et plus dans un climat amical où ils se sentent bien et en confiance.

Hervé Laroche introduit donc la nécessité pour les entreprises françaises, de remettre en cause leur système de management, de prendre conscience des dégâts et coûts engendrés par les “sale-cons”, afin de mettre en place une politique délibérée de contrôle de ces individus. Hervé Laroche présente le livre de Robert Sutton comme un guide à l’attention des entreprises et individus désireux de libérer du joug de leur sales-cons.

 

Introduction

Quand les réunions tournent au pugilat

Robert Sutton explique en détail dans l’introduction pourquoi avoir choisi ce terme “sale-con” (asshole en anglais) plutôt que des versions plus édulcorées telles que “petit-chef”, “personnes difficile”. Hormis le côté un peu provocateur, Robert Sutton explique “qu’entre les portes”, en dehors du “politiquement correct”, ce terme est celui que tout le monde utilise spontanément et qui réfère de la façon la plus élémentaire à un ensemble de comportements connus.

Qui ne s’est jamais entendu penser  ?  ”Ce type, quel sale con ! “. Que ce soit dans une situation bien particulière ou à travers un comportement répété au fil du temps.

A la suite d’un article écrit pour le Harvard Business Review, où il ne pensait pas passer le filtre de la censure à cause de ses termes crus, Sutton a été surpris d’être publié, et aussi des nombreux retours qu’il a eu d’un peu partout dans le monde, ce qui l’a poussé à écrire ce livre pour aider les victimes et montrer aux entreprises que cet objectif est réalisable, notamment par le biais de mesures très terre-à-terre.

 

Chapitre 1 : Les sales cons au travail : en quoi ils sont nuisibles et pourquoi ils prolifèrent

Que faire contre la mauvaise foi ?

Les sales-cons peuvent l’être de façon occasionnelle, sous le coup de la pression ou des émotions. Alors que les sadiques, pervers destructeurs adopteront ce comportement de manière systématique, ce qui leur vaut le nom de sale-cons certifiés.

Sutton présente ici les deux critères qui définissent un comportement de type sale-con :

  • Premier critère : avoir avoir parlé à la personne, la “cible” se sent-elle agressée, humiliée, démoralisée ou rabaissée ? En particulier, la cible se sent-elle plus nulle ?
  • Deuxième critère : la personne en question s’attaque-t-elle aux “petits”, de préférence à ceux qui sont plus puissants qu’elle ?

Pour reconnaître plus facilement les sale-cons, Sutton a compulsé la liste des 12 vacheries, ou comportements quotidiens des sales-cons.

  1. Lancer des insultes personnelles
  2. Envahir l’espace personnel d’autrui
  3. Imposer des contact physiques importuns
  4. Proférer des menaces et pratiquer des formes d’intimidations verbales et non verbales.
  5. Dissimuler sous des plaisanteries sarcastiques et des soi-disant “taquinerie” des propos vexatoires
  6. Envoyer des emails cinglants
  7. Critiquer le statut social ou professionnel
  8. Humilier par des remontrances publiques
  9. Couper grossièrement la parole
  10. Porter des attaques hypocrites
  11. Jeter des regards mauvais
  12. Traiter les gens comme s’ils étaient invisibles

En exemple le comportement de quelques grands patrons de grands groupes, ou politiques hauts-placés notamment John Bolton comme ambassadeur américain de l’ONU.

Robert Sutton incite sur la nécessité ne de pas tomber dans l’excès inverse à savoir : promouvoir des “gentils cons“, qualifiés “comme lavettes sans personnalité ni volonté“.

 

Chapitre 2 : Les ravages des sales-cons

Les ravages des sales-cons sont souvent sous-estimés. Leurs attitudes ont des répercussions :

  • chez leur victimes directes et indirectes, ce qui se traduit par une plus grande insatisfaction au travail, des collaborateurs moins impliqués, plus d’anxiété au travail voire des dépressions et cas d’épuisement professionnel.
  • Dans l’entourage des victimes, collègues, amis, famille qui doivent souvent soutenir et épauler leurs proches,
  • sur eux-mêmes, ils deviennent victimes de leur propre comportement car en minant la motivation de leurs victimes ils nuisent à leur propre performance, et leurs succès peuvent être masqué derrières leurs incivilités.
  • Sur les performances de l’entreprise, notamment sur la rotation du personnel, le taux d’absentéisme, et annihile « l’effort librement consenti »

Le Coût Total des Sales-Cons

Comme il est toujours difficile de soutenir un objectif Zéro Sale-Cons en entreprise, sans avoir une idée de sa rentabilité, Sutton conseille de calculer le Cout Total des Sales-Cons, et propose un exemple de grille de calcul.

 

Chapitre 3 : Adopter, appliquer et pérenniser l’Objectif Zéro-sale-con

Résister ou capituler ?

Sutton met en garde de ne mettre en place que des paroles et de ne pas prendre actions pour évincer tout comportement de type sale-con. Ce qui serait plus préjudiciable que de ne pas mettre en place d’objectif Zéro-sale-con. Google et South West Airline sont cités pour pouvoir licencier pour cause «d’inéquation à la culture d’entreprise».

Lors du recrutement

Il est donc fondamentale d’inclure cet objectif dès le processus d’embauche, en passant par exemple par une période de stage, ou un recrutement par une équipe élargie, car le danger ultime est que les sales-cons recrutent des sales-cons. Sutton donne en exemple la politique de Men’s Warehouse, ou l’un des vendeurs phare s’est fait remercié après plusieurs rappel à l’ordre, et le chiffre total d’affaire plutôt que de plonger, s’est vu améliorer de 30% globalement sur tous les autres vendeurs.

Parmi les Clients

Les clients difficiles monopolisent souvent 80% des ressources pour seulement 20% de résultats, minent l’ambiance, favorise une culture du mépris et de l’agressivité.

Les racines du mal : les différences de statut et de position

dans la plupart des entreprise, les dirigeants sont mieux payés que les employés et font l’objet de flatterie hypocrite. A cause du pouvoir qu’ils ont acquis ils se comportent d’avantage avec arrogance et considèrent plus facilement chaque situation ou personne comme un moyen de parvenir à leur fin, souvent sans avoir l’impression de mal se comporter. Plusieurs études scientifique illustrent d’ailleurs ce phénomène. Donc réduire l’écart entre les hautes-sphères dirigeantes et les employés est un signe fort de reconnaissance entre les différents niveaux managériaux, dans les entreprises ou l’objectif zéro-sale-con est en place, les PDG adhèrent au paradoxe pouvoir-performance : l’entreprise doit avoir avoir une hiérarchie pour fonctionner, mais ils limitent les différences de pouvoir et de statut entre les salariés.

Apprendre aux gens à se battre de manière constructive

« Battez vous comme si vous aviez raison, écoutez comme si vous aviez tord »

Loin de diaboliser le conflit et voir une fausse ambiance bienveillante hypocrite prendre le pas, les dirigeants doivent favoriser l’échanges d’opinion, la remise en cause des statut quo et des décisions « venant d’en haut » chez leurs collaborateurs. Certaines entreprises forment leurs employés à la « confrontation constructive », pour articuler leur argumentation sur des faits et ne pas s’attaquer à la personnalité de leur collègues. Ce qui avec le temps d’avère difficile car il faut s’efforcer de maitriser chaque réunion, conversation, communication et s’astreindre à garder à l’esprit toutes les petites choses qui peuvent fâcher.

Faut-il un objectif « Un-seul-sale-con » ?

Des dizaines d’études sociologiques tendent à prouver qu’il est préférable d’avoir de « garder » un ou deux sales-cons dans l’organisation. En effet dans un environnement donné, un sale-con qui enfreint une règle connue de tous, alors qu’elle est généralement respectée, pousse indirectement les témoins de cet actes à respecter d’autant plus cette règle. Les conclusions de ces études montrent que si un ou deux sales-cons ne retirent aucun bénéfices de leur comportement, les autres seront plus enclins à respecter les règles établies.

Attention pas de jugement hâtifs

Dans la poursuite de l’objectif zéro-sale-con, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse et voir un sale-con dans chaque collaborateur. En effet tout le monde est sujet à des passage à vide, et la colère et le ressenti sont des sentiments tout à fait utile aussi sur le lieu de travail. Plutôt que de coller cette étiquette de façon un peu hâtive il est préférable de constater si le comportement de sale-con se répète au court du temps et ce malgré les mises-en-garde répétées.

Applique l’Objectif en liant les grand dessins de l’entreprise et les petits efforts de chacun

Pour être efficace la politique de gestion des sales-cons doit dériver de la vision et la stratégie de l’entreprise, le cercle vertueux est atteint lorsque les grandes actions de l’entreprise et les petits efforts de chacun convergent vers le même but.

Chapitre 4 : Comment maitriser le sale-con qui est en vous

Lorsqu’on vous pousse à bout !

L’une des leçons du chapitre 3 réside dans le fait de mettre en place des actions pour traiter les sales-cons. Il est donc naturel de commencer par soi-même.

Tout le monde à un moment ou à un autre, sous l’effet du stress, de la pression, de la fatigue est amené à se comporter comme un sale-con dans certaines circonstances. Cependant les connards certifiés auront transmettre leur comportement de façon contagieuse. Sutton recommande de traiter les sales-cons en conséquence : comme une forme de maladie contagieuse.

La première action pour se prémunir du sale-con qui sommeille en vous est de :

Éviter l’empoisonnement par les sales-cons

Fuyez les connards

Tout comme pour éviter la grippe il est préférable de ne pas côtoyer de malades porteurs du virus, pour ne pas réveiller son sale-con intérieur mieux vaut fuir les sales-cons certifiés de notre entourage. Donc autant que possible, évitez de prendre un poste réputé pour être entouré de sales-cons, car plus le temps passe et plus les efforts ont été dépensés pour s’en accommoder, plus la décision de partir est difficile.

Partez ou restez à distance

S’il n’est pas toujours possible d’éviter de travailler avec des sales-cons, alors la meilleure stratégie reste la fuite ou l’évitement : minimisez les rencontres ou les occasions d’avoir affaire à eux.

Attention : considérer ses collègues comme des rivaux voire des ennemis est un jeu dangereux

Bien souvent les systèmes d’évaluation de performances en entreprise sont compétitifs, et il semble alors naturel que penser que Untel nous à « volé » notre promotion qu’il ne méritait pas. Pour enrayer ce mécanisme, Sutton incite chacun à utiliser un vocabulaire axé sur la coopération et l’entraide plutôt que des métaphores empruntées à la guerre ou aux sport de combat. Car un des trait commun à de nombreux leaders charismatiques est de mettre en avant l’équipe avant eux-même : ils parlent de « nous » à la place de parler de « je, moi, moi-je ».

Un (re)cadrage de comment nous percevons et communiquons avec le monde peut donc dompter le côté obscur qui est en chacun d’entre nous.

Voyez-vous comme les autres vous voient

Comme les sales-cons sont définis par les effets qu’ils ont sur les autres, ce que vous pensez de vous-même n’a pas beaucoup de valeur par rapport à ce que votre entourage pense de vous. Même s’il est souvent difficile de connaître l’opinion qu’ont les gens à notre sujet, certains signes ne trompent pas : grêve du zèl, relations distantes, ou cordiales et professionnelles mais sans plus. Le meilleur moyen reste de demander, tout en expliquant la démarche, avouant avoir eu des accès de sale-con, et montrer la volonté de devenir un sale-con repenti. De cette façon les personnes seront plus enclines à nous faire part de leurs opinions à notre sujet et de nous rappeler à l’autre lorsque débordement il y a.

Affrontez votre passé

Puisque le « comportement passé est le meilleur indicateur du comportement futur», regardez dans vos expériences passées quel comportements vous avez eu dans des conditions quasi-identiques. Cela peut vous aider à évaluer un risque de devenir un sale-con si des les cours du primaire vous passiez votre temps à tyranniser ou vous moquer des plus faibles.

Evaluer aussi le contexte culturel dans lequel vous avez grandi et évolué (familial, professionnel), quelles sont les valeurs que vous défendez. Vous aurez sans doute plus de facilité à sortir de vos gongs si un sale-con vient à les bafouer.

Sale-con : Connais-toi toi-même

« Admettre qu’on est un sale-con est le premier pas »

Pour empêcher de se transformer en sale-con, il est essentiel de savoir dans quel contexte, à quel sujet il se manifeste, et aussi de savoir comment les autres vous perçoivent si votre comportement de révèle pas vos véritables intentions.

Enfin si vous désirez aller plus loin dans l’introspection, Sutton conseille l’utilisation du Détecteur de Sale Cons, créé par le MIT, cet outil en anglais fonctionne à la voix, et alerte l’utilisateur sur base du ton employé. Sinon Sutton propose un questionnaire de 24 questions, pour déterminer votre degré de sale-con, ce questionnaire est à remplir par un maximum de vos collaborateurs de façon anonyme à votre sujet.

Chapitre 5 : Quand les sales-cons sont au pouvoir : la trousse de survie

Comment faire face aux sales-cons ?

Même si 25% des personnes sujettes à du harcèlement et 20% de celles qui en sont témoin démissionnent, il demeure exacte que le plus grand nombre de personnes reste et doit faire face à la situation.

Recadrage : changer la façon dont vous voyez les choses

Des études scientifiques ont montré que la façon dont voit les choses a une influence sur notre niveau de stress et que changer sa vision des choses permet d’en atténuer les dégâts. Par exemple : cesser de culpabiliser, espérer le meilleur tout en s’attendant au pire, et cultiver l’indifférence et le détachement émotionnel.

Espérez le meilleur et attendez vous au pire

Choisir de voir les rencontres humiliantes sous un éclairage optimiste peut aider conserver sa santé mentale, cependant espérer que ces connards patentés qui vous font vivre un calvaire vont subitement chanter vos louanges vous expose à de nombreuses frustrations et désillusions. La clé est donc d‘imaginer la situation humiliante sous un jour optimiste sans espérer que les personnes qui en sont à l’origine vont changer. De cette façon la situation perd de sa gravité, et si l’un des sales-cons vient à se comporter de façon charmante, vous serez positivement surpris sans que vous n’espériez un changement en profondeur de sa part.

Cultivez l’indifférence et le détachement émotionnel

A contrario des grandes pensées sur l’engagement passionné pour son travail comme gage d’excellence et de performance exceptionnelles, il est parfois nécessaire de prendre de la distance par rapport à son travail. Ceci est particulièrement vrai dans un emploi « alimentaire », non-valorisant, inintéressant, soumis à de grandes pressions et régit par des managers exigeants voire despotiques. Ce détachement émotionnel est souvent salutaire pour éviter l’épuisement professionnel.

Recherchez les petites victoires

Si vous ne pouvez pas gagner la bataille contre les sales-cons, concentrez-vous sur les petites victoires, celles qui vous permettent de gagner petit à petit le contrôle, car « sentir que l’on a un certain pouvoir peut atténuer le sentiment de désespoir et d’impuissance ».

Exposez vous le moins possible

En vous exposant moins aux sales-cons, vous réduisez la fréquence et l’intensité des humiliations et de cette façon vous gardez le contrôle et contribuez au maintien de votre propre estime de soi, privilégiez les expositions de courtes durées comme les réunions debout ou sans chaise (réputées scientifiquement pour être tout aussi efficaces que les traditionnelles réunions assises), favorisez les conférences téléphoniques durant lesquelles vous pouvez coupez le son si un sale-con venait à se manifester. Cependant ayez à l’idée que « le travail à distance » favorise les conflits et les incompréhension. Cette distanciation est à réserver aux sales-cons certifiés qui ont déjà un passé lourd d’humiliation à votre encontre.

Créer des havres de sécurité, de soutien et d’équilibre

Trouvez des refuges ou ces sales-cons ne pourront pas pas venir, parler de vos mésaventures, trouver d’autres victimes, échanger : tout autant de petits détails qui permettent de se créer une zone de sécurité. Le soutien d’un collègue ou d’un client compatissant peut s’avérer redoutable pour s’immuniser contre le comportement d’un sale-con. Mais attention toute fois à ces que ces échanges d’expérience ne se transforme pas en « bureau des pleurs », auquel cas c’est la spirale infernale qui tire tout le monde émotionnellement vers le bas. Dans tous les cas évitez de créer des conditions qui démoralisent au lieu de réconforter.

Battez-vous pour remporter des petites victoires constructives

La stratégie des petites victoires peut renforcer le sentiment de contrôle, améliorer un peu les choses autour de vous, et peut-être entamer la culture viciée qui vous entoure en la rendant meilleure. Par exemple, refuser de se mettre en colère après les attaques répétées d’un sale-con à votre encontre, peut, in fine, amener plus de respect à votre égard, et développer votre capacité à contrôler vos sentiments.

Même si la tentation de rendre la pareille du tac au tac est grande à l’égard de ce sale-con qui vous pourrit la vie, il va sans dire que vous jouez un jeu risqué dont vous n’êtes pas certain de sortir vainqueur.

Sutton conseille d’observer son « bourreau » et de préparer une vengeance adéquate pour le moment ou il ne pourra pas se défendre : comme cette employée qui avait bourré ses chocolats de laxatif contre son patron qui les lui mangeait tous inopinément.

Une autre technique consiste à observer les situations dans lesquelles le harceleur n’a pas réussi son travail de sape, et d’appliquer ces mêmes techniques.

Prendre sur soi, c’est bien mais se libérer, n’est-ce pas mieux ?

Bien qu’en l’absence d’opportunité, il est souvent nécessaire de « faire avec » les sales-cons qui nous entourent, en s’astreignant à voir les choses de façon positive, en se détachant émotionnellement, en construisant ses petites victoires jour après jour. Il faut toujours garder à l’esprit que côtoyer ces sales-cons est hautement toxique et augmente le risque de devenir soi-même un connard patenté.

Ces tactiques d’évitements ne devraient servir qu’à tenir bon, jusqu’au jour où l’opportunité de changer se présentera.

Chapitre 6 : Les sales-cons ont aussi leur vertu

Quand parfois, il faut être un sale-con soi-même.

Certains argumentent que pour réussir il faut être un sale-con, et citent Steve Jobs, Larry Ellison d’Oracle ou Michael Eisner PDG de Disney comme exemples, ces derniers étaient connus pour être difficiles à vivre et leur accès de rage mais aussi pour savoir insuffler l’énergie et la force créative à ceux qui les entourent.

Bien que Robert Sulton ne cautionne pas les sales-cons en tant que tel, il leur reconnaît une certaine utilité, mais met en garde contre les dérives qui peuvent survenir.

Les vertus de la méchanceté

Gagner du pouvoir personnel et se créer une réputation

Il est souvent admis que les puissants maltraitent les plus faibles, que les responsables s’accaparent les succès mais blâment leur subalternes lorsque les choses vont mal, et ces derniers ont tendance à flatter leur patron pour s’attirer leurs bonnes grâces et éviter les douches froides, s’excusant platement en cas d’erreur, alimentant ainsi un cercle vicieux.

Il est montré scientifiquement que des éclats de voix, des gestes de violence, des paroles méprisantes placées stratégiquement renforce dans les yeux de l’observateur l’idée que la personne est compétente.

Une autre étude montre que les personnes qui émettent des critiques négatives sont perçues comme moins sympathiques mais plus compétentes dans leur activité.

Intimider et écraser ses rivaux

Chez Intel ou la « confrontation destructive » est utilisée de façon systématique dans un but de créativité, il a été observé que les jeunes nouveaux pratiquent souvent le sarcasme et les critiques mordantes ce qui leur vaut de monter plus rapidement dans la hiérarchie. Alors qu’on retrouve l’intimidation comme moyen de se faire respecter dans des milieu violent tels que la mafia, et aussi parfois dans le sport, il arrive que certains dirigeants l’emploient aussi à des fins stratégiques, tout comme Steve Jobs l’a fait a plusieurs reprises envers ses concurrents.

La peur comme facteur de performance

La peur est un facteur de motivation puissant, elle pousse les gens à vouloir éviter la confrontation et la sanction de l’humiliation publique. En revanche de nombreuses études démontrent que la récompense est une source de motivation beaucoup plus efficace que la peur. En dosant subtilement les colères avec les récompenses certains intimidateurs arrivent à générer chez leur collaborateurs un mélange de crainte et d’admiration qui les pousse à donner le meilleur d’eux-même pour éviter de décevoir leur mentor et aussi éviter de se faire réprimander.

Rappeler à l’ordre les tricheurs, glandeurs, et autres paumés

Même si vous même n’êtes pas un sale-con patenté, il peut s’avérer nécessaire de revêtir ce costume de temps en temps. En effet lorsque toutes les méthodes « douces » pour faire valoir vos droits ont échoué, un coup de gueule bien maitrisé peut s’avérer très efficace. L’auteur présente un cas de colère stratégique qu’il a du employer lors d’un passage dans un aéroport, en correspondance et en retard il avait du se mettre à hurler pour se faire remarquer des employés qui l’ignoraient alors qu’il avait besoin de se faire enregistrer rapidement pour pouvoir avoir sa correspondance.

Être un sale-con, ça marche parfois mais attention aux dangers

Il est malheureusement vrai qu’il peut être utile de se comporter en sale-con. Cela peut permettre de gagner du pouvoir, battre ses rivaux, utiliser la peur pour motiver ses pairs et secouer ceux qui sont à côté de la plaque.

Cela peut aussi vous aider à avoir la paix lorsque vous ne voulez pas être dérangé. La technique du bon et méchant flic s’avère aussi efficace dans cette situation, si à chaque fois que quelqu’un entre dans votre bureau et que votre associé accueille l’importun bras croisés avec un regard de glace.

Malgré tous ces avantages apparents, il faut faire très attention à l’utilisation de techniques de sales-cons, car comme de nombreuses études le démontrent, sur le long terme, les sales-cons certifiés font plus de mal que de bien, alors attention de ne pas glisser sur la pente glissante du sale-con.

Les entreprises qui ont choisi de favoriser le respect au détriment de la peur et de l’intimidation connaissent des rotations de personnel moins importantes, partagent plus librement les idées et connaissent moins de concurrence interne.

Alors si même des études scientifiques et les résultats des entreprises les mieux classées tendent à prouver que de se comporter en sale-con n’est pas une stratégie gagnante, pourquoi font-ils illusion ?

  • L’une des première raison et que les sales-cons réussissent souvent en débit de leur comportement, et non grâce à ce dernier, mais il en concluent à tors que c’est une raison de leur succès, car ils en sont intimement persuadés.
  • Une autre raison est de confondre tactiques qui permettent d’avoir du pouvoir avec celles qui permettent de gérer des équipes avec succès.
  • Une troisième cause est due aux mesures que les victimes utilisent pour se défendre de ces agissements. En effet ils évitent les confrontations, passent sous silence les mauvaises nouvelles et renforcent l’illusion aux yeux du sale-con de son efficacité.

 

Chapitre 7 : L’objectif zéro-sale-con : un art de vivre

L’objectif Zéro Sale-Con : la voie d’un environnement de travail zen ?

Les 7 leçons essentielles à retenir à propos de l’objectif zéro-sale-con :

1 – Il suffit de quelques enflures arrogantes pour gâcher la bonne ambiance créée par une foule de personnes civilisées

Si vous vous souvenez que les interactions négatives ont 5 fois plus d’influence que les interactions positives, vous verrez l’intérêt de réduire toute incivilité sur votre lieu de travail. Pour mettre en place l’objectif zéro-sale-con, il vous faut d’abord identifier, rééduquer si possible ou vous débarrasser de ces sales-cons toxiques pour la santé morale et financière de votre entreprise.

2 – Parler de l’objectif, c’est bien, mais le mettre en pratique, c’est mieux

Plus que de la placarder sur tous les murs de tous les couloirs de votre entreprise, il est plus efficace de prendre des mesures concrètes vis-à-vis des sales-cons identifiés. Si la règle générale et que tout comportement irrespectueux est pénalisé, et que tout le monde se sent responsable de faire respecter cette règle tacite, alors les nombre de sales-cons ou de comportements de ce type va décroitre de lui-même. En parler, sans prendre de mesure concrète peut s’avérer d’autant plus dangereux pour votre crédibilité, lorsqu’il sera avéré que certains de vos collaborateurs sont des sales-cons certifiés, mais qu’en plus de ne pas avoir été sanctionnés, ils ont réussi à grimper les marches de la hiérarchie.

3 – l’Objectif vit ou meurt dans des situations réelles.

Mettre en place une politique zéro-sale-con ne sert à rien si vous ne traitez pas les situations qui se présentent, là maintenant, tout de suite ! C’est de cette façon que les gens se rendent compte des méfait de leurs comportements.

4 – Faut-il garder quelques sales-cons ?

Même s’il peut être utile de garder quelques sales-cons pour montrer à vos employés ce qu’il ne faut pas faire, cette tactique peut s’avérer très dangereuse, car sachez que si les sales-cons échappent à votre contrôle, ils peuvent se reproduire comme des lapins.

5 – Faire appliquer l’Objectif Zéro-sale-con n’est pas réservé aux dirigeants d’entreprise

Si chacun se sent responsable et autorisé légitimement à faire respecter l’objectif zéro-sale-con, alors la prolifération de comportements irrespectueux sera d’autant plus difficile. Tout le monde peut à son niveau être le garant d’un climat de travail sain et respectueux.

6 – La honte et la fierté sont des motivations puissantes

Dans les organisations qui ont mis en place l’Objectif Zéro-sale-con, ceux qui y contribuent en sont fières, en retire de l’admiration (qui n’a jamais félicité silencieusement l’audace d’une personne de rabaisser son claquer à un enquiquineur alors que personne n’osait lui faire de remarque ? ) alors que les sales-cons en ressortent petits et honteux d’être subitement le mouton noir du troupeau et d’être montré du doigt.

7 – Nous sommes tous des sales-cons

Il nous arrive tous à un moment donné d’être ce sale-con, irrévérencieux et exécrable, et pour réussir à mettre en place l’Objectif Zéro-sale-con il faut commencer par balayer devant sa porte, en s’évertuant d’éviter les sales-cons, les situations dans lesquelles vous devenez vous même un sale-con. Car le premier pas, c’est de reconnaître soi-même que l’on est un sale-con.

Conclusion de l’auteur

Nous passons un trop bref instant sur terre pour gâcher notre temps au contact de sales-cons. Ce livre a pour but de d’aider à repérer ces individus et à leur apprendre à se comporter autrement, lorsqu’ils ont dépouillé les autres de leurs confiance en soi et de leur dignité.

 

Mon Avis

Ce livre met un pavé dans la marre des idées reçues du type : Pour réussir il faut être désagréable hautin, irascible. Il dénonce avec brio les conséquences des comportements difficiles et comment les victimes s’en protègent. Il parvient à décrire précisément les sales-cons et leurs effets pour que chacun en viennent à se dire « mais je connais quelqu’un comme ça!). Après l’avoir lu je suis sûre de son utilité, notamment sur le fait de surveiller le « sale-con qui sommeille en nous ». Les premières actions que je vais mettre en place, c’est de surveiller l’usage de sarcasme et humour noir avec mes collaborateurs, pour ne pas glisser sur la pente dangereuse du sinisme.

Points positifs

  • Un style vivant, beaucoup d’humour, se lit presque comme un roman
  • de nombreuses anecdotes illustrent la « théorie »
  • un format agréable à lire, ni trop long ni trop court
  • des exemples d’entreprises qui ont mis en place l’Objectif Zéro-sale-con
  • des histoires de la vie de tous les jours ou chacun se reconnaît
  • pas d’explication théorique et scientifique aux termes alambiqués, un livre écrit pour tout le monde.

Points négatifs

  • un titre délibérément accrocheur
  • l’emploi un peu trop récurrent du terme « sale-con » qui peut parfois dénaturer le message, et risque de basculer dans le cliché.

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Les 5 phases de la vie d’une équipe

Les phases du travail en équipe

Très souvent les “équipes projet” sont assemblée grâce à des “ressources”, les meilleurs experts dans leur domaine. Mais un groupe d’individus ne fait pas forcément une équipe performante.

Pour mettre toutes les chances de succès de son côté d’avoir une équipe performante, il est nécessaire de connaitre les 5 différentes phases par lesquelles chaque équipe passe tôt ou tard.

1-Formation

C’est l’étape de constitution de l’équipe, pendant laquelle chacun est le mieux disposé à aider l’autre. Chaque individu est poussé à se faire accepter des autres, à éviter les conflits et les controverses. Durant cette phase, les membres de l’équipe s’observent, ne se révèlent pas trop. Sous une apparente jovialité, les différents coéquipiers passent par divers sentiments : curiosité, excitation, peur, enthousiasme, anxiété.

C’est le moment pour l’équipe de

  • décrire les fiches de poste de chacun
  • définir les buts et objectifs de l’équipe
  • clarifier la mission
  • définir la culture de l’équipe
  • et les processus pour la supporter
  • définir la vision commune

Malheureusement, souvent cette phase est “zappée”, les collaborateurs se trouvent alors perdus, essayant de se recréer leur vision, et leur objectif personnel.

2-Le Lancement

Dans cette phase l’équipe adresse les premiers problème à résoudre, expérimente les idées de chacun, la façon de résoudre les problème. C’est aussi pendant cette phase que qu’un type de leadership émerge. Pendant le “lancement” ont lieu les premiers conflits d’opinion ainsi que le premières résolution de conflit. Cette étape est nécessaire à la croissance et la maturité de l’équipe. Il arrive que parfois, certaine équipe, me passe jamais la phase de “formation” par peur des conflits, et la crainte de détruire l’atmosphère plaisante du début.

Pendant cette phase, l’équipe :

  • continue à clarifier les rôles
  • définit des procédures pour gérer les problèmes récurrents
  • identifie et résous rapidement les conflits émergents
  • continue à évoluer dans un environnement positif d’entraide
  • revoit et corrige les procédures en cas de besoin

Il arrive que des équipes ne survivent pas à cette étape et ne parviennent pas à trouver un moyen de résoudre les conflits nécessaires à l’avancée de l’équipe.

3-Régularisation

Dans cette phase l’équipe, chaque coéquipier reconnait l’importance de l’équipe et la valeur-ajoutée du travail collectif. Chacun travaille dans le respect des processus de l’équipe et dans le but d’améliorer la solidarité. Parfois, pendant cette phase, certains membres ont peur de retomber dans la confrontation et les conflits et sanctionnent les idées allant à l’encontre du “calme ambiant”.

Durant la phase de régularisation, l’équipe :

  • se prépare pour l’étape suivante
  • renforce sa culture d’équipe positive
  • se félicite et fête les progrès déjà accomplis

4-L’exécution

La “raison d’être” de l’équipe, ce que tout manager voudrait voir dès le jour de la constitution d’une équipe, mais vraiment peu d’équipes parviennent à ce stade.

Pendant l’exécution, l’équipe travaille de concert, comme “un seul homme”. Ces équipes ultra-performantes parviennent à un seuil ou chacun sait ce qu’on attend de lui, ce que les autres font et son rôle au sein de l’équipe.

La collaboration est basée sur la confiance et le respect que chacun est à la bonne place et fait correctement son travail. Durant cette phase les conflits sont rapidement résolus au profit de la performance et du but à atteindre, ces équipes sont quasiment en “auto-pilotage” et nécessite très peu de “management”. Il peut arriver pendant cette phase que certains équipiers s’épuisent à la tâche poussés par “l’esprit d’équipe” ou d’autres équipiers très enthousiastes et motivés par le but à atteindre. Pris dans la vague, parfois l’équipe peut passer à côté de certains aspects, ou ignorer certaines activités, car identifiées comme non-critique au succès du projet.

Pendant cette phase, l’équipe :

  • organise des revues pour identifier les points potentiels d’amélioration

5-L’ajournement

C’est la phase durant laquelle l’équipe est dissolue et les membres la constituant sont envoyés vers d’autres assignations. Il est important que le chef d’équipe fête dignement la fin d’un projet, permettant aux membre de l’équipe de se dire au-revoir proprement. Il est d’ailleurs fortement probable que les membres d’une équipe ayant atteint la phase 4 restent en contact après la dissolution de cette équipe.

Pendant cette phase, l’équipe

  • fait le bilan : des succès et des échecs
  • compulse une liste de “leçons” pour les futures équipes-projet
  • fête le succès du projet, et reçoit la reconnaissance publique dument mérité

Les cycles de la vie d’une équipe

au cours de la vie d’une équipe, il peut arriver que l’équipe “régresse” d’une phase à l’autre, cela peut être dû à :

  • la venue d’un nouvel équipier : l’équipe se voit alors retourner à l’étape 1 de Formation
  • un problème extérieur à grands enjeux, jamais rencontrés auparavant : devant les risques encourus, le consensus n’est pas forcément trouvé, et l’équipe se retrouve à l’étape 2 du Lancement
  • une réorganisation externe qui pousse l’équipe à se redéfinir et de ce fait transite à nouveau par la phase 3 de Régularisation

Conclusion

Dans notre société actuelle ou la rapidité est un des grands critères de succès, nous sommes souvent poussés à donner notre maximum et très souvent les attentes de nos responsable sont focalisés sur l’ultra-performance.

Pour arriver à ce stade d’ultra-performance, une équipe doit nécessairement passer par les étapes précédentes, et essayer de précipiter le processus ne fait en général qu’empirer les choses, bloquant plus longuement l’équipe dans une étape.

Vous travaillez en équipe ?Je vous propose un petit jeu

Expliquez-moi ci-dessous dans quelle phase votre équipe se situe et qu’est-ce qui vous fait penser cela.

Dans mon équipe on est plutôt en phase1, on ne travaille pas vraiment ensemble, mais l’entente est cordiale et on apprend à se connaitre.

Mon premier article invité sur le blog gestion de projet

Bonjour à tous,

Aujourd’hui juste quelques lignes pour vous dire que Claire du blog Gestion de Projet, m’a gentillement accueillie sur son blog pour mon premier article invité sur la force d’une équipe soudée. Je vous invite à y faire un tour, car beaucoup d’articles sont très intéressants.

En attendant, je m’attèle à la première chronique de mon défi : le livre Objectif Zéro-Sale-Con.

Si vous aimez le contenu de ce blog, encouragez-moi et

Partagez-le sur twitter ou facebook en cliquant sur les icônes ci-dessous.

Ça me fera plaisir et me donnera un coup de boost pour vous proposer d’autres articles !

l'illusion de la performance par la standardisation

Faut-il traiter tout le monde de la même façon dans une équipe ?

Dans une bonne équipe tous les individus sont à la même enseigne.

l'illusion de la performance par la standardisation

Dans une “bonne équipe”, les règles sont définies, chacun y souscrit, tout le monde se comporte de la même manière, par exemple :


  • Tout le monde arrive à 8h le matin, et repart à 17h le soir.
  • Chacun des collaborateurs renvoie son rapport d’activités tous les soir au gestionnaire avant de partir.
  • Chacun des collaborateurs réalise les tâches qui lui sont attribuées en temps et en heure.

Alors même si cette image d’Epinal donne l’impression d’une équipe efficace, cette même équipe n’est peut-être pas efficiente. A savoir que cette équipe fait certainement beaucoup de choses (efficacité), mais les fait-elle de façon optimale (efficience) ? Fait-elle les “bonnes” choses  a contrario de “faire bien” les choses?

Chaque personne qui compose une équipe est de nature différente. Les gens ont des caractères différents, des contraintes (familiales, de transport, de santé) différentes, et des intérêts différents. Je pense qu’il est donc illusoire d’essayer de formater un groupe de personnes à une seule et même façon de fonctionner dans l’optique de le rendre plus performant.

Pour avoir une équipe performante, il est essentiel de tirer parti des forces de chacun des membres qui la composent, et donc de s’adapter aux spécifiés de chacun.

Néanmoins ces “cadres” ou règles sont souvent nécessaires et doivent plutôt servir à apporter une structure, une ligne conductrice qui permet de guider le groupe vers les objectifs à atteindre.

Tout l’art réside dans le fait de savoir quand s’affranchir de ces règles pour le bénéfice de l’équipe. Avec le temps, je me suis rendu compte que les règles, les procédures ne sont ni bonnes ni mauvaises, elles sont un moyen comme un autre d’avancer. Chaque règle a sa raison d’exister, et sert un but.

Si une équipe doit respecter des règles sans en comprendre la finalité, il y a de fortes chances que ces règles n’aient plus de raison d’être ou doivent être revisitées, car sinon elles seront mal ou peu respectées.

On ne génère pas de la performance en respectant des règles, tout au plus on maîtrise un processus.

 

Cet article vous a plu, vous avez vous même votre propre opinion sur le sujet ?

Dites-moi dans quelles occasions vous auriez aimé que votre responsable sorte des procédures et vous traite de façon individuelle ?

Le plus dur c’est d’identifier ces moments pour pouvoir le signaler  d’intervenir/prendre des mesures concrètes.

Les 3 livres qui ont révolutionné ma vision de la gestion d’équipe

Cet article constitue ma participation à un concept vraiment intéressant, une rencontre entre blogueurs français organisé par Oliver Roland du blog Des Livres pour Changer de Vie sur le thème “Les 3 livres qui ont changé votre vie”.

 

  • First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently, de Marcus Buckingham et Curt Coffman

en français, chez AmazonManager contre vents et marées: Développer les talents dans l’entreprise

J’ai découvert ce livre en 2010, totalement par hasard dans un kiosque à journaux d’une gare, juste avant de prendre mon train. Et du moment où je l’ai commencé, je n’ai pas pu le lâcher jusqu’à l’avoir terminé.

Ce livre présente le résultat d’une étude menée par Gallup sur un panel de près de 20 000 “managers d’exception” sur une période d’environ 20 ans. Et les conclusions sont complètement surprenantes. Les managers d’exception, ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent, qui fédèrent leurs équipes et atteignent leurs objectifs, ne suivent pas ou peu les canevas bien établis. Ces personnes font du favoritisme, laissent de côté les gens qui n’avancent pas, ne suivent pas les procédures. Ils ne respectent pas les “règles pré-établies”. Pour y arriver ils mesurent les performances, et surtout misent sur les forces de chacun. Rien de ce qu’ils font n’est vraiment laissé au hasard.

Je trouve que le titre anglais est plus juste que le titre français, bien que plus tape-à l’oeil, il met beaucoup mieux en avant ce trait de caractère qu’ont ces grands managers, et je pense que je n’aurais jamais pris dans les rayonnages un livre intitulé “Manager contre vents et marées”, et je serais sans doute passée à côté d’une véritable pépite d’or.

Après avoir lu ce livre, j’ai totalement remis en cause mon approche du management et ma façon de concevoir mon rôle et celui de mes supérieurs. On peut vraiment parler d’un avant et après “First Break all the Rules” dans mon cas.

Je recommande de mettre ce livre entre toutes les mains de ces managers qui se sentent à l’étroit dans leur rôle, et aimeraient “faire autrement”.

 

  • Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us de Daniel H. Pink

en français, chez AmazonLa vérité sur ce qui nous motive

À un moment de ma carrière où je gagnais suffisamment ma vie pour subvenir à mes besoins, mais où mon travail ne me motivait plus vraiment, j’ai voulu savoir quels étaient les facteurs clés de la motivation. C’est alors que je suis tombée sur ce livre.

Là encore une révélation, j’ai compris que l’argent seul (ou les récompenses matérielles) ne faisait pas le bonheur (en l’occurrence, ma motivation). J’ai découvert que la reconnaissance, le sentiment d’appartenance à un groupe, le plaisir au travail étaient autant de facteurs clés à ma motivation. C’est grâce à ce livre que j’ai pu mettre des mots sur des ressentis, en discuter avec ma hiérarchie et finalement me mettre à la recherche d’un emploi qui correspondait mieux à mes aspirations.

C’est un livre que je recommande à quiconque se questionne par rapport à ses motivations en général et qui a envie de se prendre en main pour avancer.

 

  • How to Make People Like You in 90 Seconds or Less de Nicholas Boothman

en français, chez Amazon : Convaincre en moins de 2 minutes

Comme dit l’adage : “On n’a jamais deux fois l’occasion de faire une première bonne impression”, ce petit livre est tombé à point nommé au moment où je cherchais un nouvel emploi. C’est un recueil de trucs et d’astuces pour se faire remarquer, sortir du lot (utile en entretien), présenter une idée à son responsable, convaincre un client, captiver un public lors d’une conférence … Il s’adresse à tous, timides et affirmés qui souhaitent améliorer leur capacités à se vendre et sortir de la masse des anonymes. J’ai adoré son format, ses conseils pratiques (ici pas de grandes théories).

Depuis sa première lecture, j’ai à nouveau changé de travail, je l’ai relu, et j’ai réussi l’entretien du poste qui me tenait à coeur ! Je l’ai conseillé à une amie, qui a aussi mis ses conseils en application pour se réorienter professionnellement avec succès.

Bref, c’est un tout petit livre qui mérite amplement sa place au Top 3 des livres qui ont changé ma vie.

Cet article participe à l’évènement inter-blogueurs “Les 3 livres qui ont changé ma vie” organisé par le blog Des Livres Pour Changer de Vie. Si vous avez aimé cet article, je vous remercie de cliquer sur ce lien : j’ai aimé cet article !

 

Si vous avez, vous aussi, lu un livre qui a changé votre vie,

Donnez-moi ci-dessous le titre ! 

Qui sait si ces livres changeront peut-être aussi la vie d’un lecteur ou la mienne, auquel cas je me ferai un plaisir de vous dire ce que j’en pense.

Dans une équipe qui marche, tout le monde travaille dur

Pour qu’une équipe marche, tout le monde doit travailler dur

Faire beaucoup d'heures, une stratégie efficace?

“Quoi ? mais il est 18h? Tu t’en vas déjà ? Robert reste tous les soirs jusqu’au moins 20h30. On voit bien que tu n’es pas très impliquée dans ton travail.”

Ah, l’une de mes préférées ! La mesure de la performance par la quantité d’heures passées au travail.

Voilà ce qu’il m’est arrivé d’entendre, et à des endroits différents lors de ma carrière. Évidemment, à aucun moment ces personnes ne m’ont demandé si j’avais fini (pris de l’avance) sur mon travail, ni à quelle heure j’avais commencé le matin…

Au début j’étais tentée de me justifier, mais maintenant, j’ai ma conscience professionnelle pour moi, et comble du bonheur, je travaille désormais à un endroit ou la qualité du travail n’est pas mesurée aux taux de présentéisme !

Qu’est-ce qui m’a amenée à changer de point de vue ? Simplement que les résultats parlent d’eux-mêmes. Que s’il me faut 6h pour réaliser ce que je devais faire au lieu de 8h, et que mon travail est d’une qualité irréprochable, tant mieux !

Et à ceux qui me disent : “Mais tu aurais pu en faire encore plus avec les 2h restantes.” Je leur demande si c’est mieux de faire “plus” de travail, ou “mieux” de travail. Parce ce qu’il me motive, moi, c’est de faire bien mon travail et pas faire plus de travail. Et soyons honnêtes, qui est capable d’être à fond, 8h par jour, 5 jours par semaine, 200 jours par an ?

Ce sont les managers qui reconnaissent que les employés ont besoin de leur liberté qui sont dans le vrai, car chacun est différent.

Et de la même manière, dans une équipe, chacun a son rythme et ses préférences. Là ou certains se lèvent à 4h30 du matin pour arriver tôt et repartir tôt pour éviter les embouteillages et voir leur famille, d’autres préfèrent se lever plus tard et faire leur jogging le matin.

Le rythme de travail n’a donc pas d’incidence directe sur la qualité du travail.

Le comment n’est finalement qu’une histoire de préférences personnelles. Pour qu’une équipe marche, tout le monde doit travailler “bien”, et faire les bonnes choses au bon moment.

Voyez, dans ma boîte on peut arriver de 7h à 10h30, et partir entre 16h00 et 20h00. Le reste du temps, pendant le “core-time”, on se doit d’être présent, afin de ne pas trop pénaliser le service pour les réunions d’équipe. Ils viennent aussi de mettre en place la possibilité d’être travailler à “temps partiel de la maison”. Idéal pour ceux qui ont des enfants, ou un rythme de travail différent. Du moment que le travail suit !

Et vous ? quel est votre avis sur la question ?

Écrivez-moi dans les commentaires quelle est votre expérience en termes de temps de présence-efficacité.

Je viendrai lire vos points de vue pour y confronter les miens.

Comment une équipe performante gère les conflits

La gestion des conflits dans une équipe performante

Quand le conflit bloque la résolution du problème

Je me souviens d’une amie, m’ayant rapporté que les rapports avec son équipe étaient difficiles. Elle avait demandé une entrevue pour en discuter avec son responsable. La discussion qu’elle m’a rapportée tenait à peu près dans ces termes :

” – Mon Amie : Je crois que nous avons un sérieux problème de communication au sein de l’équipe, je suis isolée, je ne suis pas mise au courant d’éléments importants, cela m’handicape dans mon travail.

- Son Responsable : Tu ne peux pas dire qu’il y a un problème!

- Mon Amie : Si, il y a un problème, vu que ça me pénalise dans mon travail, et j’aimerais pouvoir le résoudre.

- Son Responsable : Non, ça ca n’est pas un problème. Le mois dernier Bob* a vu partir sa maison en fumée, et il n’en a pas fait un problème pour autant.

- Mon Amie : Donc il n’y a pas de problème ?

- Son Responsable : Non, il n’y a pas de problème.”

*Evidemment dans un soucis d’anonymat, les prénoms ont été changé

Comme vous pouvez vous en douter, la situation n’a fait qu’empirer, et pourtant cette équipe est vue de l’extérieur, comme une équipe avec une bonne ambiance. Il n’était d’ailleurs pas rare d’entendre des gens rire en passant à proximité de cette “équipe”.

Là ou je souligne l‘effort de mon amie, c’est d’avoir eu le cran d’aller en parler avec son responsable, et pour l’avoir soutenue à ce moment là, elle le vivait vraiment très mal, elle a du faire un gros travail sur elle-même pour avoir le courage de solliciter un entretien. Cependant, au vu de la fin de l’entrevue, on peut se dire que finalement, cette incroyable dose de courage n’a suffit à rien, sinon à jetter de l’huile sur le feu.

Et si la situation venait à se reproduire, et bien je lui conseillerai de retourner en parler à son responsable ! Même si l’issue du premier entretien n’a pas été en sa faveur … Car je crois à la force du dialogue.

L’absence de dialogue, un signe d’une équipe en détresse, propices aux conflits.

Le dialogue, un outil formidable de résolution de conflits

Le refus de la discussion, le déni du “problème”, c’est ce que j’appelle la vision “Bisounours” : “Tout va bien, tout le monde s’apprécie, il n’y a pas de problème.”

Dans cette image idyllique de l’équipe parfaite, on ne montre finalement que des apparences. Rien ne dit que les performances de l’équipe sont au rendez-vous.

Si la bonne ambiance au sein d’une équipe peut être l’un des signes de bonne santé d’une équipe, il n’est pas nécessairement signe d’efficacité.

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Les 5 idées reçues sur le travail en équipe

Crédits photo ©michael.heiss

Aujourd’hui, je vais m’attaquer aux idées reçues souvent entendues dans les discussions de couloirs ou aux coins des machines à café.

Si parfois ces idées reçues nous font sourire soit parce qu’elles incarnent un genre de vérité absolue communément admise, soit parce qu’elles expriment une sorte d’absurdité, il n’en demeure pas moins qu’elles véhiculent souvent l’opinion de nos collaborateurs.

Regardons ensemble, si derrière ces idées reçues ne se cache pas une part de vérité.

 

1 – Dans une bonne équipe tous les individus sont traités de la même façon.

Alors que chaque individu est différent, les procédures forcent les équipes à suivre une structure prédéfinie. Plutôt que de favoriser la collaboration, elles favorisent des automatismes et la résolution de problèmes par un schéma prédéfini. Ce qui a pour effet de certes augmenter l’efficacité (bien faire les choses), mais au détriment de l’efficience (faire les bonnes choses).
Dans une équipe performante, miser sur les forces de chacun, et de ce fait traiter chaque collaborateur de façon individuelle, permet de mettre l’accent sur la créativité et l’amélioration continue du fonctionnement de l’équipe.
On ne génère pas de la performance en respectant des règles, tout au plus on maîtrise un processus.

 

2 – Si une équipe ne réalise pas ses objectifs,  c’est à cause du chef/des collaborateurs

Souvent, en cas de contre-performance d’une équipe, chacun tente de trouver le coupable. Les équipiers blâment le responsable pour son manque de conviction et de communication.
En retour, les gestionnaires critiquent souvent le manque d’ouverture d’esprit de leurs collaborateurs.
En réalité, dans une équipe à succès, la performance est la responsabilité de tous.
Chacun est acteur de la bonne marche de l’équipe, et met son énergie au service de la résolution des problèmes plutôt qu’à celui de la recherche d’un responsable.

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Mon challenge : chroniquer chaque mois un livre sur le travail en équipe, mettre en place ses enseignements et publier ici les résultats

Mon défi pour “travailler-en-équipe” ?

Tout d’abord, bonjour à tous. Pour ceux qui n’ont jamais entendu parlé de moi. Je m’appelle Magalie, j’ai 33 ans, et en 10 ans de carrières dans l’informatique j’ai bien souvent été amenée à côtoyer des équipes de toutes sortes.

De part mon expérience, j’ai pu faire partie et diriger des équipes à succès. Évidemment j’ai aussi été confrontée à des équipes sous-performantes. J’ai pu être le témoin vivant qu’une équipe est plus que la somme des individus qui la composent. Je suis aussi l’auteur du blog batteur-débutant.

D’après les personnes qui m’entourent, j’ai des facilités à favoriser la cohésion au sein d’une équipe. Pour l’instant je ne me l’explique pas vraiment.
Aujourd’hui je m’interroge sur quels sont les facteurs essentiels qui font une équipe à succès ?
J’ai mes propres idées sur le sujet, mais j’aimerais les confronter avec le terrain et ce que « la théorie » en dit aussi.

Donc si j’ai créé ce blog c’est avant tout pour comprendre ce qui fait qu’une équipe « marche », par rapport à une autre qui ne fonctionne pas, quelles sont ces aptitudes que j’ai, sont-elles innées ? Peut-on les enseigner ?

Pour rendre cette activité plus concrète, je me lance le défi de chroniquer un livre clé

sur la gestion/composition d’équipe par mois, et de mettre en place ses enseignements autour de moi. Et pour atteindre ces objectifs, je posterai mes comptes-rendu sur ce blog.

Parallèlement à ce défi, je m’engage à rechercher les meilleurs pratiques pour tout ce qui a trait à la gestion d’équipe et d’en donner mon opinion sur ce blog.

En résumé, cher lecteurs, en suivant ce blog sur le travail en équipe, vous allez pouvoir lire tous les 15 jours un nouvel article traitant soit :

  • de la chronique d’un livre indispensable sur le travail en équipe
  • des dernières découverte en terme de gestion d’équipe
  • de mes retours d’expérience après avoir mis en place ces conseils « sur le terrain ».

Si vous aussi êtes intéressé par le travail en équipe, et faite face à des difficultés, laissez-moi un commentaire juste en dessous de cet article décrivant quel est votre plus gros problème du moment.